runaround’s diary

なんとなく、つれづれ

「カンバンゲーム」と「宝探しアジャイルゲーム」ワークショップ に参加してきたよ

お勉強

こちらに参加してきましたー！

devlove-kansai.doorkeeper.jp


以前、やっとむさんがファシリテートされた心理的安全性ゲームの回にも参加させていただきました。

run-around.hatenablog.com

その時に他に作られたゲームのお話をちらっとされていたような・・・。
どんなゲームなんだろう？と気になってたので、今回参加できて本当に良かったです。
今回、どちらのゲームも全く予習せずに参加してみました。
知っていると上手くできるのは当たり前なんだけど、上手くいかないことで何でだろ？と原因を考えてみたかったので。


午前中はNOVAレッスンに行ってアバンザでランチ。
食後のコーヒーもカフェで飲んでめっちゃ充実w
アバンザは何でもあっていいなぁ。ジュンク堂もあって羨ましい。

会場入りしてちょっと机のレイアウト変更などお手伝いして、着席。
各テーブルに5、6人？集まって、さてさて開始。


ここからはツイッターで呟く暇ナッシングw
必死にゲームやって話し合ってました。
写真は撮ったので眺めながら思い出してみる感じで。

カンバンゲーム

カンバンゲーム1回目

https://www.instagram.com/p/Bx4q0_Pp8dF/
カンバンゲーム1回目#DevKan

  • Storyカードに書いてある一番大きな数字、43(15+20+8)だったら43がそのStoryの規模を表す。
  • TodoにあるStoryカードをDoingに移動して、サイコロを2つ振る。
  • サイコロの目の合計数を引いてStoryの進捗を進める。Chance!カードを引いて指示に従う。
  • Storyの数字が0になったらDoneに移動できる。ただし残が2でサイコロで12が出ても余りの10は他のStory消化にはまわせない。


今回はChance!カードからProblemやSolutionを除いた状態でシンプルにプレイ。
このChance!カードが曲者で、小人（こびと）さんが出てきて即StoryをDoneに出来たり、HDD壊れてStoryがTodoに戻されたり、体調崩して1ターン何も出来なかったり・・・w


全てのStoryには着手できなかった・・・でも5つDone出来てる。
メンバーに役割分担がなく、全員で1つのStoryをやっつけにかかれる。
Doingに1つしかStoryを置いてなかったが、平行で処理しても良かったかなという意見が出る。（あっ・・・やっぱりそういう意見も出る？）

カンバンゲーム2回目

https://www.instagram.com/p/Bx4q38Qp7-d/
カンバンゲーム2回目#DevKan

  • Storyカードに書いてある各数字がそれぞれのフェーズの規模、43(15+20+8)だったら設計が15、開発が20、テストが8。
  • 今回はメンバーで役割を決める。ターン毎に役割変更は可能。
  • TodoにあるStoryカードをフェーズに移動して、サイコロを2つ振る。
  • サイコロの目の合計数を該当のフェーズから引いてStoryの進捗を進める。Chance!カードを引いて指示に従う。
  • フェーズの数字が0になったら次フェーズに移動できる。確かここから残が2でサイコロで12が出たら余りの10は他のStory消化にまわせたかな？


今回はChance!カードにProblemやSolutionを混ぜてプレイ。
せっかくいい感じにStoryが進んでいたのにProblemカードが出てきてしまい、次フェーズに動かせなくなってしまったりする。
誰かがSolutionカードを引いて、もしくは持っていて、Problemに対して解決方法を説明してメンバー全員が納得したらProblemカードは除くことができる。


今回も全てのStoryには着手は出来ていない・・・
画像には写ってないのですが、Storyは全部で10個なのです・・・そう、つまりDone出来たのはなんと1つ。
確か最初は設計が3人で平行でStoryがずんずん動いていき、ターン毎に役割を変更したりしたのだけどテストに溜まりました。
平行処理やってみた結果ですね。わかりやすいw

あとProblemカードは結構出現したのだけど、みんなが持ってるSolutionカードを全員が把握していて「これなら解決できるかな？」と話し合いがあったりして良かった。
ターンで最初にサイコロを振る人の役割は、Storyが溜まってるとこにした方がいいなぁ・・・画像でいうとテストへ投入するとか。
各ターンが始まる前にみんなで状況把握と次どうする？が話し合えるようになってきた！

カンバンゲーム3回目

https://www.instagram.com/p/Bx4rBLYJFcs/
カンバンゲーム3回目#DevKan

  • Storyカードに書いてある各数字がそれぞれのフェーズの規模、43(15+20+8)だったら設計が15、開発が20、テストが8。
  • メンバーで役割を決める。ターン毎に役割変更は可能。
  • 各Storyにリリースできたらどんだけ儲かるかをサイコロで決める。（金塊載ってるのがそれ）
  • 着手前のStoryをキューに置く、着手中のStoryはWIPに置く。
  • キューは1ターン目は上限1とし、次ターンからは話し合って数を決める。
  • WIPは話し合いで上限を決める。（画像で見えてるチップみたいなのがそれ）
  • サイコロを振って目の合計数を該当のフェーズから引いてStoryの進捗を進める。Chance!カードを引いて指示に従う。
  • フェーズの数字が0になったら次フェーズに移動できる。残が2でサイコロで12が出たら余りの10は他のStory消化にまわせる。
  • 次フェーズのキューのStoryが上限に達していると前フェーズは作業できない・・・


最初に規模と金塊から判断して、先に着手した方が良いStoryに並べ替えていただいていたので、すごくモチベーション上がったw
平行で進められるStoryが限られるのにDone出来たのが4つ！
キューが詰まっているおかげで何も出来なーい！って人が出るターンもあったのに・・・。

平行作業に上限がないとDoingにいっぱい並んでしまって、どれから進めようか判断するのがすごく難しかった。
Storyをリリースする価値が明確になっていると（金塊に目が眩む）、はよリリースしよ！ってやる気が起きる。
Problemカードの解決力はさらにUpした気がする。解決方法もみんなから積極的に提案出来ていた。
慣れてきた感があって、各ターン後のふりかえりがとても活発で次へのターンに繋げられて良かった。

カンバンゲーム ふりかえり

https://www.instagram.com/p/Bx4rHEvJjOg/
カンバンゲームのふりかえり#DevKan
https://www.instagram.com/p/Bx4rPxIJtLS/
カンバンゲームふりかえり つづき#DevKan

1回目はルールがわかり、2回目から3回目にかけては平行で作業してみた→平行作業数限られてるのに上手くいった？！の流れがわかりやすくて凄いなと思った。
いっぱい着手すると「やってる感」「がんばってる感」は満たされるんだけど、ボードがややこしくて正直見るのが嫌になるぐらいw


Solutionカードに、トラップがあるそうですw
私1度ひいたんですけど、これ最近ボスに説教されたことですわ・・・w


現場で活かすには？も話し合いました。
仕掛かりのStoryの上限を決める効果を、上手く上の人に説明できるかなーというちょっとした不安。
キューに溜まってるんでこれは次に進められません、というと「待ってるの無駄やろ！」っていう人もいるので・・・
洋さんはこのゲームやってもらったらええねん！っておっしゃってましたw

あとこのゲームでは役割分担や変更は自由に行えましたが・・・
実際の現場でよくあるのは、
設計・開発・テストと全てのフェーズを出来るエンジニアが沢山いると上手く回ると思うんですが、
そうではない場合フェーズ間の助け合い調整とかが難しいかなぁと。

宝探しアジャイルゲーム

https://www.instagram.com/p/Bx4rVwzp6bP/
宝探しアジャイルゲーム#DevKan

ビジネス側と開発側に役割分担して、ビジネス側が市場の変化に反応しバックログを決め、開発側がバックログのStoryを素早く開発＆リリースして資金をゲットする。
私は開発側担当でした。


画像には金塊が1つ、ポツンと置いてありますが・・・
実はお金が足りなくて（爆）、なんと会社（＝チーム）は倒産しました！
いやー、いい会社だったなー（遠い目）

リリースして新たなユーザーと資金をゲットしたかったのですが、
あれこれと考えているうちにユーザーが他の会社に奪われ、ランニングコストが増え、資金が底をつくという・・・あー

このゲームは1回しか出来なかったのでもう一度やりたいなぁw

宝探しアジャイルゲーム

https://www.instagram.com/p/Bx4rZc4JuHS/
宝探しアジャイルゲーム ふりかえり#DevKan

ゲームのルール説明をビジネス側と開発側で別々に聞いた後、よーいドン！で始まったんですが、
お互いに情報共有が不十分だったのかなーと。

ビジネス側からはこれをリリースしてくれたらユーザーゲットして資金ゲットできるよ！とか。
開発側からはこれをリリースするにはこれぐらい資金いるよ！とか。


あと開発側は後々のことを考えすぎてモジュール置くのに必死になりすぎてた感w
ターンではモジュールを置くことも取り除くことも出来るのにずっと置き続けてました。
うーんうーん、とみんなで悩んでいるうちに他社（他チーム）にユーザーがガッサリと奪われて資金調達が困難に・・・


他チームは戦略担当を決めてたり、バックログは市場の変化をいち早く察知して常に見直してたり、などなど。
おおー、参考になる（早くもう1回ゲームやりたいw


終了後、希望者の方々とお食事へ。
土曜日だけど1ビルの地下、結構お客さんがいてびっくりした。



いい感じに失敗できてほんと貴重な体験だ、と思いました。（負け惜しみ？w
実際の現場では失敗してしまう前に誰かの喝が入って無事に不時着してしまったり、
デカイ失敗にはならなくてなんとなく着地しちゃって当人たちが失敗に気づいてない、
気づいてないから改善しようと思わないこともあるのかな。

あらためて心がけたいこと。
担当しているStoryの背景やメリットは何なのか？を理解し、素早くリリースする。
平行でいろんな処理を進めない。やってよ、と言われてもやらない理由を説明出来るようにする。

ゲーム楽しかったし学びが多かった。。。けど、めっちゃ疲れましたw

アジャイル時代のチームやリーダーシップ　を聞いてきたよ

お勉強

こちらに参加してきました。

devlove-kansai.doorkeeper.jp


異動して２ヶ月ぐらいでまだまだわからないことも多いのですが、
どんどん人が増えてきてあれこれと質問がやってくるので答えたり、知らなかったら答えられる人を紹介したりw
自分のタスクがどうしても勤務時間外に押し出されることが多くなりがちです。
なんとか目処をつけて会場到着ー。

昨夜はアベンジャーズ・エンドゲームの応援上映（しかもレイトショー）で叫びまくったのでネムネムだったんですが、
とても楽しくテンポよくお話されるので全然大丈夫だった！


スライドが公開されたようなのでこちらにも貼らせていただきますー。



ではつぶやき貼っときます。

こちらのイベントなどのお話をしたり。
devlove.wixsite.com

いつも思うのは1階にコンビニあっていいなぁー。羨ましいです。

そろそろ蒸し暑くなってきましたねぇ。

紙粘土でスクラムのワークショップされている方がおられるそうで。
よ、よくわからない！募集始まったら申し込んで参加して体験してみたい！

その第1回に参加されておられた方が今日お一人来られてたみたいです。

カマスって尖ってて刺さりそうな魚ですね。干物にするとめっちゃ美味しい。
www.nohkai.ne.jp
カマスの実験、有名なお話だったんですね。今まで知らなかった・・・。

仕事が忙しすぎたりモヤモヤしたりしてるとブログ更新が滞ったりしますよね・・・


ja.wikipedia.org

懐かしいなー。テレ朝系列でやってたなー。
私はマードックが好きだった。いつも病院から抜け出てきてたー。

桃太郎の歌の歌詞を引用されていましたが、ちょっとヒドイですよね・・・
しかも桃太郎が絶対主人公。他はきびだんごで「家来」になるっていう。

旬ですねwww
スターウォーズとアベンジャーズはこれからもネタになるんだろうなぁ。

Aチームはハンニバルってリーダーがいるんですけど、アベンジャーズにはいない。
（一応キャプテン・アメリカはそれっぽい動きをしますが、リーダーではないですね。しかも、トニー・スタークみたいなアレなメンバーを管理できるリーダーはいない。）
全員が個々で自律的に動けるし、集合しても動ける。

https://www.instagram.com/p/Bxj510MJzPf/
チームの形それぞれ#devkan

Effective DevOpsだったけか、下位者どうしでメンタリングするとあんまりいい結果出ない的なこと書いてあったような気がするんですけど。
でもあまりにも雲の上の存在な人にメンターしてもらうより、現実的な目標が目の前にいるっていうのは、それはそれでいいなぁ。
ちゃんと初代アベンジャーズたちが隠れて見守ってくれているんだもんw

サノスはやばいですよ。アベンジャーズ全員で立ち向かってやっと、ですからね。
犠牲も大きいし。

バンブルビーっ
アジャイルとリンクしそうな映画、結構あるのかも。

確かに。ブランチが並走するからコンフリクトするんですよね。
1本ならコンフリクトしないし、解消に時間をかけなくて良い。

言語やツール、開発環境などの項目別にアンケートが取られていて。
CIはやはり初心者にはハードルが高いのか「わからん！」みたいなことになってた・・・。


お客さんに説明したり、ドキュメント書いたり、慣れているからかな。

私はロケットかグルートがいいかなー。



他のグループにもちょろちょろ顔を出したりして。
スクラム導入するぞ、スクラムマスターになりたい、のところでは「これから頑張るぞ！」って雰囲気で、お話聞いててちょっとワクワクしちゃった。


https://www.instagram.com/p/BxkEqfhJhHb/
盛り上がったOST！#Devkan

ウォーターフォールなのか、アジャイルなのか、って話は私的にはどちらでもいいと思うんですけどね。
ウォーターフォールが良くない、っていう人もいますが毎回失敗していい思い出がないからなんじゃないかと。
ちなみにアジャイルやってる！できてる！って思ってても見事に失敗もしますし。
案件の性質によるんじゃないかな、と思う今日この頃。
1ミリもスコープ削れない場合は、どうやったら期間内にリリースできるかフェーズをしっかり分ける。これってウォーターフォールですよね。
成功するために何をどうすれば良いかを考えたら良くて、それがたまたまウォーターフォールやアジャイルになるって感じ。

クリティカル・シンキング2（問題解決編）

お勉強

グロ放題より
hodai.globis.co.jp

自己メモ_φ(･_･

「未」の部分は随時更新予定。

コース紹介

  • 頑張っているのに、なかなか成果に繋がらない→成功確率の低い方法で頑張っている
  • 同じ頑張るのであれば、成功確率の高い方法を取った方が良い

問題解決とは何か？

  • 今月の売上が大きく下がってしまった。課長と面談があるので、来月に向けて何か考えておきたい
  • 新規顧客の訪問を増やす、営業トークを磨く研修を受けようと思っている。→まずできることを思いついた
  • まず出来ることをしようとする姿勢は素晴らしいが、せっかくの努力が成果に結びつかないかもしれない
  • 売上が下がった原因を追求していない、問題の原因は新規顧客とは限らない、思いついたアイデアに飛びついてしまっている
  • 実行したとしても効果が上がらなかった場合、検証もままならなくなる
  • 問題解決の考え方を使うと
    • 適切な解決策を導き出せて、確率が上がる
    • 効果がなかった場合に検証できる
  • 問題とは何か？
    • あるべき姿と現状のギャップである
    • あるべき姿は人によって異なる。自分は問題と思っていないのに厳しく指摘される。自分は問題だと思っているのに、周りはわかってくれない
    • 組織ではあるべき姿の共通認識を作ることが重要
  • 問題解決のステップ
    1. What
      • 問題の明確化：問題は何か？どの程度の問題か？
    2. Where
      • 問題箇所の特定：どこが悪いのか？
    3. Why
      • 原因の追求：なぜ、そうなっているのか？
    4. How
      • 解決策の立案：どうすればいいのか？

問題解決の落とし穴

  • 失敗事例
    • ドラッグストアの店長、本社と話し合って決めた今月の目標に対して5％のギャップがある。なんとかしなければ
      • 売上が下がった問題を「商品」「価格」「販売チャネル」「プロモーション」の4つの観点に分解してみた
        • 3つの観点は大きく変わっていない
        • プロモーションについては経費削減の方針もあってやり方を変えた
        • プロモーションが問題なので改善する必要あり
  • 店長の考えの問題点1
    • 売上が下がったことで、問題箇所の特定を十分に行わないまま、原因を分析している
    • 5％のギャップを問題点としているのでWhatは明確化できている
    • 4つの観点に分解しているがこの分解方法でよかったのか？Whereの問題箇所の特定は怪しい
  • 問題解決の落とし穴1
    • 「商品」「価格」「販売チャネル」「プロモーション」はインプット
    • 「売上：来店客数、購買率、客単価」「コスト：固定費、変動費」はアウトプット
    • インプットを変えればアウトプットは変動する、例えば「価格」を下げると「購買率」は上がるが「客単価」は下がる
    • Where、問題特定をする時に、人はついつい「インプット」に飛んでしまう
    • 結果系、アウトプットから見ていく必要がある
    • 店長は売上がマイナス5％の問題特定で「プロモーション」を上げたが、これはインプットである
    • 「来店客数」「購買率」「客単価」などのアウトプットを分解して問題特定を行う必要がある
    • でないと次のステップであるWhyで真の原因や適切な打ち手が見出せない可能性がある
    • 「プロモーション」を改善するにあたっても、真の原因が「来店客数」なのか、「購買率」なのか、「客単価」なのか、によって打つ手は変わってくるはず
    • インプットとアウトプットを混同しないこと
  • 店長の考えの問題点2
    • アウトプットである「購買率」、特定の時間帯が下がっていることがわかった
    • 先月レジ打ちスタッフが新人に入れ替わり、特定の時間帯のレジ打ち担当は新人たちだった
    • 店長は購買率が下がった原因は、レジが混雑しているからだと仮説を立てた
    • 他の時間帯でレジの混雑が発生していないのかを調べていない
    • 他の店舗でもレジが混雑すると購買率が下がっているのか確認していない
  • 問題解決の落とし穴2
    • 仮説をちゃんと検証できていない
    • 他にも原因があるかもしれない
    • 直感的に原因を決めてしまうことを根拠のない決め打ち、という
    • 特に慣れた業務だと深く検証せずに決め打ちしてしまうことがあるので注意
  • 店長の考えの問題点3
    • 他の店舗や時間帯を調べてみたら、レジが混雑したからといって購買率が下がるわけではないことが判明した
    • データを調べてみる。お客様をカテゴリー分けして購買率を調べてみることに
    • ポイントカード導入によりお客様の住所がわかる。住んでいる地域別に購買率を調べてみる
    • この調べ方は感度の良いものか？
    • 細かく分類するのは良いとして、あてもなくやると時間を浪費する
    • 分類方法は本社の戦略などにより決定する方が良い
    • 簡単に手に入る方法での分類が正しいとは限らない。正しい目的を意識する
  • まとめ
    • インプット・アウトプットの混同
      • 問題箇所の特定はアウトプットから
    • 根拠のない決め打ち
      • 仮説は検証が必要
    • 無目的な分析による時間の浪費
      • 分類分析に意図や目的を持つ

MECE

  • カフェの店長がここ最近取ったお客様アンケートについて悩んでいる
    • 色々なお客さんから不満が寄せられているとのこと
    • まずはお客さんを分けてどんな層でどんな不満があるのかを見ようとしている
    • 分け方は「常連」「街に遊びに来る若者」「会社員」とした
    • その分け方で本当にいいのか？
    • 「常連」「若者」「会社員」の分け方ではかぶっている可能性があり、曖昧な分け方（若者って何歳？）、分析すべき顧客層に漏れがある可能性がある
  • 構成要素に分解して考える
    • 分解とは、現状を把握するのに欠かせない基本操作
    • 分解の際に押さえておくことは、「MECEに分解する」「目的に沿って、切り口・切り方に留意する」
  • MECEとは、ある要素を「余すことなくもれなく見落としなくダブりなく」切り分けた状態のことをいう
  • カフェのお客様の分け方の例
    • 客別単価
    • 年代別
    • 来店回数
    • 滞在時間別
    • 1人でくる客、2人でくる客、3人以上でくる客、など。。。
  • 分解する切り口
    1. 層別分解：全体集合を部分に分ける、「〜である、〜でない・それ以外」など、年齢別、住所別、職業別など
    2. 変数分解：事象を変数で分ける、売上＝単価＊販売数量、利益率＝利益＊売上など、売上減は単価低下、販売数量減のどちらに問題があるか？など
    3. ある事象にいたるプロセスで分ける：ある事象のプロセスのどこに問題があるのか？、カフェの場合、お客さんが不満を持つのはどのプロセス？注文時？飲食中？退店時？など
  • 様々な切り口で分解する際に行うべきことは、「全体」を明確に定義することである
  • 分解するときは細かくせずざっくりと分けて、全体の傾向を捉える
  • 違う観点の切り口を混ぜないこと
  • まとめ
    • MECEとは、ある要素をモレなくダブリなく切り分けた状態のこと
    • 分解する切り口の主なパターンは3つ
      • 層別分解：足し算型の分解
      • 変数分解：掛け算や割り算のイメージ
      • プロセス分解
  • MECEは問題解決のWhere、Why、Howに活用が可能

ロジックツリー

  • 未

因果関係(1)

  • 未

因果関係(2)

  • 未

解決策の立案と実行

  • 未

「ない仕事」の作り方　を読んだよ

読書/視聴

books.rakuten.co.jp

以前参加したカンファレンスで旅するアジャイル本箱に入っていた本。
旅するアジャイル本箱についてはこちらを参照してください。
www.facebook.com

ぼーっと本箱を眺めていたら、なんとみうらじゅん氏の本が入ってる？！
パラパラめくってみたら何だか今の私に面白そうな本だー、と思い購入。
ただ、この時点ではアジャイルとこの本がどんな関係あるのかしら？と疑問を持っていました。

みうらじゅん氏は出身地が私と同じ京都。
でもメディアで見かける印象は・・・東京のサブカルの代表的な人かなぁ。
いろんな肩書きを持っている人。
タモリ倶楽部にめちゃ出てる印象w


本を読んでみたら、いやげ物や仏像、らくがおとか知っていることは多かったけれど。
ゆるキャラの命名者だとは知らなかった・・・。
あと、若い頃から糸井重里氏と交流があったのも知らなかった。
本の最後の方に対談が載ってますね。


読んでていいなーと思った点。

  • とんでもない熱意の底には「つまらないかもな」を「そこがいいんじゃない！」にすること。
  • 仕事がつらい時や大変な時はネーミング「プレイ」や「ブーム」にしてみる。「会議プレイ」「残業ブーム」など。
  • 人には限界があるので、自分だけではうまくいかない時は誰か得意な人とチームを組んでしまえばいい。
  • チームで仕事する場合は、自分と似たタイプではない人とあえて組んでみることをオススメする。
  • 古い考えに縛られすぎていいものが多くの人に伝わるのを邪魔することがある。「高いハードル」や「暗黙の了解」といったものを取り除くのが「ない仕事」のモチベーションのひとつである。
  • 子供の頃、怪獣を沢山買ってもらえる環境ではなかったので、「好き」の熱量を表現する方法を考えてたどり着いたのが「スクラップ」だった。→オタク道としてすごく共感
  • 漫画やエッセイなど、ひとつのことに特化しなかったのは、それぞれに「相応しいツール」を選んできたから。
  • 自分を消し、「なかったもの」を主語に変えてプレゼンしてみる。「自分探し」をしても何にもならない。「自分なくし」をして初めて、何かが見つかる。
  • そもそも違う目的で作られたものやことを、別の角度から見たり無関係のものと組み合わせたりして、そこに何か新しいものがあるように見せる手法。→アウトドア般若心境ってめっちゃカッコイイ
  • やり続けることは大切。何かを好きになるということは、自分を徐々に洗脳して長く時間をかけて修行して対象のことを深く知ってからでないと、長続きもしないし人も説得できない。


予想外にw いい本だったなぁ。
アジャイルにすごく関係がある、とは言えないけれど。
仕事に対する姿勢とかモチベーションとか、で参考になりそう。

やっぱ面白くて変ですごい人だなー、みうらじゅん氏。

クリティカル・シンキング（論理思考編）【新版】

お勉強

グロ放題より
hodai.globis.co.jp

自己メモ_φ(･_･

コース紹介

  • 自分の意見がまとまらない、自分の意見がなかなか相手に上手く伝わらない
  • その結果、自分が引き出したいアクションを相手から引き出せない
  • クリティカルシンキングを見つけることで手ごたえや成果を得られる
  • 論理思考の基本である

なぜ「論理思考」が必要なのか

  • 問題を目の前にして、すぐ答えを出せば良いか？
  • 答えを出すことは大事だが、なぜ、どういう意味を持つのか、考える必要があるか、など問題の本質を捉える必要がある
  • 私たちは日頃考える習慣はあるが、考え方が適切でない、十分でない、といった場面が多く見受けられる
  • 物事を適切な方法で適切なレベルまで考えるのが、クリティカル・シンキングである
  • 物事の問題の本質を捉えることができ、良い提案が可能となる
クリティカルシンキングの効用
  • じっくり考えて新たな発想ができる
  • 見落としていた機会や脅威に気づく
  • 相手の言いたいことや前提を的確に理解できる
  • 会議や議論の効果的な進行が可能となり、より良い意思決定を行える
クリティカルシンキングの3つの姿勢
  • 目的は何かを常に意識する（何のために考えるのかを明確にする）
  • 自他に思考の癖があることを前提に考える（思考のクセを意識し、自分自身を客観的に眺めてみる）
  • 問い続ける（結論に達したと思っても思考を止めずに考え続ける、So What? Why? True?）
まとめ
  • 物事を適切な方法で、適切なレベルまで考えること
  • 可能になること→「新たな発想」「機会や脅威」「他者の言いたいことや前提を理解」「より良い意思決定」「説得や交渉、コーチング」
  • 3つの姿勢→「目的を常に意識」「思考のクセを前提に考える」「問い続ける」

ピラミッド・ストラクチャーとは

  • 歓送迎会を夜の飲み会から昼のランチに変更するプランの提案
  • 状況を思いついたまま伝えると、何を相談したいのかがわかりにくい
  • ピラミッド・ストラクチャーとは、思考の妥当性や完成度を視覚的にチェックするツールである
  • メインメッセージ（結論・主張）が頂上
  • その下にキーメッセージ（結論・主張を支える根拠）、数は多ければ良いというものではない
  • 人にわかりやすく伝えるには、主張とその理由や根拠で組み立てる
ピラミッド・ストラクチャーを使うメリット
  • 作った本人が「論理の妥当性」をチェックしやすい
  • 聞いた人は相手がどのような論理に基づいて結論を出したのか理解しやすい
ピラミッド・ストラクチャー作成のステップ
  1. イシューを特定する（何を考え論じるべきかを特定する）
  2. 論理の枠組みを考える（イシューに答えるための論点を考える）
  3. So What？を問いかけメッセージを抽出する（根拠となる情報を分析・解釈し抽出する）
  4. Why？True?を問いかけ、論理が成立しているかチェックする
まとめ
  • ピラミッド・ストラクチャーとは、ピラミッド型に論理を構造化し、自分の思想の妥当性や完成度を視覚的にチェックできるツールである
  • メリットとして、作った本人が論理の妥当性チェックをしやすい、聞いた人も相手がどのような論理に基づいて結論を出したのか理解しやすい

「何を考えるべきか」を考える（1）〜イシュー

上野さんと浜田さんの相談
  • 中途採用強化のアイデア出し
  • 転職フェアで自社のブースに人が集まらなかった
  • 今年は有名人を呼んで人を集めてみようと思ったが予算が少ない、誰を呼べば良いか？
  • 今考えないといけないことは本当にそんなことなのか？
  • そもそも部長の依頼は何だったのか？中途採用者を増やすために何を行うべきかだったのでは？
  • 採用サイト、転職エージェントなど他の方法もあるのでは？
クリティカル・シンキングの第一歩
  • 今ここで、答えを出すべき「問い」（イシュー）を明確にしなかったことが良い答えを出せなかった
イシュー特定の留意点
  • 「問い」の形にする、「〜について」などにしてしまうと目的がぼやける
  • 具体的に考える、壮大なイシューにはしない
  • 一貫して押さえ続ける、横道にそれないこと
まとめ
  • イシューとは「今ここで、答えを出すべき”問い”」
  • クリティカル・シンキングでは、まずイシューを明確にすることが重要
  • イシューは一度立てて終わりではない、一貫して押さえ続ける

「何を考えるべきか」を考える（2）〜枠組み

  • イシューは中途採用者を増やすために、何をするか、に特定した
  • 個別のアイディアについて話す前に枠組みを考えた方が良い
  • たまたま思いついた情報に飛びついてしまうのはよくない
  • イシューが特定できても、次に何を考えたら良いかわからず悩んでしまった
枠組みの設定
  • イシューに答えるために考慮・判断すべき論点のセットを枠組みと呼ぶ
  • 優れたサッカー選手とは？→心技体（精神・技術・体力は優れているか？）
枠組みの重要性
  • 枠組みを使うと、考えやすい、見落としが減る、相手に納得感を与えられる
  • 普段から練習してみると良い（今日の晩御飯は何を食べるべきか？など）
枠組みの作り方
  • 既存のフレームワークを使う（心技体、３C、４Pなど）→先人の知恵
  • 自分で考える（枠組みを作る前にアイデアを列挙してみるとわかりやすい）
    1. 情報やアイデアを列挙する
    2. 整理・統合し、大きな論点としてまとめる
    3. 論点全てに答えればイシューに答えることが出来たと言えるか、をチェックする
    4. 足りない論点がないかチェックする
枠組み設定の留意点
  • 論点は問いの形にする
  • 論点のレベル感を合わせる（具体的すぎる、抽象的すぎるなど）
  • イシューにふさわしい枠組みを選ぶ
まとめ
  • 枠組みとは「イシューに答えるために考慮・判断すべき論点のセット」である
  • イシューを特定したら、個別のアイデアを考える前に、枠組みを考える

主張を根拠で支え、論理をチェックする

  • 相手を説得するための主張を根拠で支える
  • 中途採用を強化するために、社員からの紹介を強化する案を出した→説得力に欠ける→根拠がない、曖昧、本当かどうかわからなかった
  • どうしてそれがいいと思ったの？に対して答えにつまった→根拠がなかった
  • どうしてそれがいいと思ったの？に対して相手を説得出来なかった→根拠はアルタ、イシューに答えるには足りない、憶測を含んでいる
  • 主張と根拠の例
    • 効果→同業他社での成功事例がある、とか
    • コスト→他の方法と比べて何％経費削減可能、とか
    • 実現可能性→現場の役職者等にヒアリングをして、了承を得られた、とか
  • 枠組みに漏れがないか、も大切（例えばリスクなど）
  • 主張を支えるのに適切な根拠とは
    1. 枠組みで漏れなく整理されている
    2. 根拠を支えるデータや具体例がある
    3. 相手の関心に沿った根拠である
  • まとめ
    • 主張とは「イシューに対する答え」である
    • 根拠とは「主張を支えるもの」である
    • 説得力のある主張には、適切な根拠が必要
    • 主張と根拠のピラミッド・ストラクチャーをSo What? Why True?で確認すること

論理展開の落とし穴（1）〜演繹法

落とし穴→ルールとケースのミスマッチ
  • 顧客対応のリーダーに、大掃除でリーダーシップを発揮した人を提案するのは最適か？
  • 「なぜ、その結論が言えるのか？」を示す、事実や前提の組み立て→正しく説得力のある論理展開を必要とする
    • プレゼンテーション、会議での発表
    • 他部署との交渉、同僚・部下への説明
    • 顧客への営業、取引先との交渉
    • クライアントへの提案
  • 演繹法とは、2つの情報（ルールや一般論）を関連づけてそこから結論を必然的に導き出す思考法
    • 例
      • 個人情報保護は社会で求められている→一般論
      • A社は業務上様々な個人情報を扱っている→観察事項
      • A社は個人情報保護に力を入れる必要がある→結論
  • 顧客対応のリーダーの推薦のケース
    • 一般論（リーダーシップという言葉の定義が変わってしまっている）
      • リーダーシップ：多くの人間を指揮して動かすこと
      • リーダーシップ：チームリーダーが取るべき行動としてビジョンの伝達、結果へのこだわり、部下育成など
    • 観察事項
      • Aさんは、年末の大掃除でリーダーシップを発揮していた
    • 間違った結論
      • Aさんは新チームのリーダーにふさわしい
落とし穴→隠れた前提
  • Aプロジェクトは投資回収に15年かかる→観察事項
  • Aプロジェクトに投資すべきではない→結論
  • （隠れたルール・一般論）→投資回収に十数年かかる事業には投資すべきではない（言及されていない）
  • ルール・一般論を省略してしまうことで、結論だけ述べると相手が理解できない、真意が伝わらないことがある
  • 前提を相手としっかりすり合わせて、コミュニケーションするように心がけることが必要
  • まとめ
    • 使用上の注意
      • ルールとケースのミスマッチ
      • 隠れた前提

論理展開の落とし穴（1）〜帰納法

  • 帰納法とは、観察されるいくつかの事象の共通点に着目し、ルールや結論を導き出す思考法
  • 帰納法の注意点
    • 結論を導くための知識
      • 知識や想像力が足りないと的外れな結論が出てしまう可能性がある
  • ある社出身の人はみんな大雑把？
    • たまたま2人の人が大雑把な性格だからといって、言い切ってしまっていいのか？→軽率な一般化
    • ステレオタイプ的な見方には気をつけないといけない
    • 自分が十分な証拠に基づいて結論を出しているか、に気をつける
  • 演繹法と帰納法の関係

両方を使い、導きだしたルールや結論を検証して、結論の精度を高めていく

  • まとめ
    • 使用上の注意
      • ルールを導き出す知識
      • 軽率な一般化

マーベル・シネマティック・ユニバース 全部観るぞメモ 更新

雑記

アベンジャーズ エンドゲームも2回観たことだし更新しておこう。
もう、こんなすごい映画シリーズ観れて、放心状態。


以下映画の時系列。
持ってる、というのはディスクを持ってる、の意。

フェーズ1

  1. アイアンマン（観た）（持ってる）
  2. インクレディブル・ハルク（観た）（持ってる）
  3. アイアンマン2（観た）（持ってる）
  4. マイティー・ソー（観た）（持ってる）
  5. キャプテン・アメリカ / ザ・ファースト・アベンジャー（観た）（持ってる）
  6. アベンジャーズ（観た）（持ってる）

フェーズ2

  1. アイアンマン3（観た）（持ってる）
  2. マイティ・ソー / ダーク・ワールド（観た）（持ってる）
  3. キャプテン・アメリカ / ウィンター・ソルジャー（観た）（持ってる）
  4. ガーディアンズ・オブ・ギャラクシー（観た）（持ってる）
  5. アベンジャーズ / エイジ・オブ・ウルトロン（観た）（持ってる）
  6. アントマン（観た）（持ってる）

フェーズ3

  1. シビル・ウォー / キャプテン・アメリカ（観た）（持ってる）
  2. ドクター・ストレンジ（観た）（持ってる）
  3. ガーディアンズ・オブ・ギャラクシー・リミックス（観た）（持ってる）
  4. スパイダーマン / ホームカミング（観た）（持ってる）
  5. マイティ・ソー / バトルロイヤル（観た）（持ってる）
  6. ブラックパンサー（観た）（持ってる）
  7. アベンジャーズ / インフィニティ・ウォー（観た）（持ってる）
  8. アントマン＆ワスプ（観た）（持ってる）
  9. キャプテン・マーベル（観た）
  10. アベンジャーズ / エンドゲーム（観た）
  11. スパイダーマン / ファー・フロム・ホーム

フェーズ4

  1. 未公開


待ち遠しい作品がこちら。


スパイディはスパイダー・バース観たけど、あれも続き出るかしらね？
そういやヴェノムちゃんはMCUじゃないけど、続きある？
アントマンはあと１作ぐらいやりそう？

ニュースソースがはっきりしないけどクリヘムさんが2作ぐらいサインした？って話が出てるので、ソーも続き出るのかも。

ディズニーがストリーム配信サービスを用意してるのでそっちも待ち遠しいねぇ。
Netflixでやってたデアデビルも再開して欲しいけれど。
とりあえずはロキ。

因果関係

お勉強

グロ放題より
hodai.globis.co.jp

自己メモ_φ(･_･

因果関係

  • 企画したツアーの売れ行きが良くない
  • 競合のせい？そっくりで安いから？
  • そこに因果関係はあるのか？

山上さんの発言の意味は？

  • 半年前からPRしていたツアーの売上が伸びないのは、競合が先月新ツアーを売り出したからではない

因果関係とは

  • ある物事が原因と結果の関係で繋がっていること
  • 例えば、テレビで紹介されると、翌日販売数が増える、など、よく使われる考え方

因果関係のメリット

  • 問題解決することができる
  • 一般的な因果構造を当てはめて、より良い結果を期待できる
  • 自分の行為に対する結果予測ができる

因果関係の3つの条件

  • 時間的順序が正しいこと、原因→結果
  • 相関関係が存在すること、勉強時間と成績など、ある値の変化にあわせてもう一つの値も変化する関係のこと
  • 第三因子が存在しないこと、共通する別の因子が存在すると因果関係があるとは言い切れない

因果関係　ありがちな落とし穴

  • 直感による判断、留学経験があると希望企業に就職できる可能性が高い、など、調査をしないとわからないこと
  • 第三因子の見落とし、人気の本屋の近くに喫茶店を出店すれば良い、など、実は立地の良さが第三因子である可能性
  • 因果の取り違え、低コストがシェアに繋がる、など、沢山売れるから沢山生産し、コストが抑えられるという可能性
  • 最後の藁、限界まで荷物を乗せたラクダに藁なら大丈夫だろうと藁1本を乗せたら背骨が折れた、という逸話から、最後だけが原因でなく積もり積もったもの

海野さんの例

  • 競合が原因ではなさそう
  • 競合が似たツアーを出してきたので気になって、そのせいにしていた

コツ・留意点

  • 因果関係の誤認は一般的によく起こることを認識しておく→●●すれば●●できる、など
  • 本当か、時間的順序は正しいか、相関関係はあるか、第三因子はないか、と立ち止まって考える習慣をつける


鵜呑みにせず注意深く調査する・・・
ちょっと疑ってかかることが多くてヤな感じもするけれど(^◇^;)