クリティカル・シンキング（論理思考編）【新版】
グロ放題より
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自己メモ_φ(･_･
コース紹介
- 自分の意見がまとまらない、自分の意見がなかなか相手に上手く伝わらない
- その結果、自分が引き出したいアクションを相手から引き出せない
- クリティカルシンキングを見つけることで手ごたえや成果を得られる
- 論理思考の基本である
なぜ「論理思考」が必要なのか
- 問題を目の前にして、すぐ答えを出せば良いか？
- 答えを出すことは大事だが、なぜ、どういう意味を持つのか、考える必要があるか、など問題の本質を捉える必要がある
- 私たちは日頃考える習慣はあるが、考え方が適切でない、十分でない、といった場面が多く見受けられる
- 物事を適切な方法で適切なレベルまで考えるのが、クリティカル・シンキングである
- 物事の問題の本質を捉えることができ、良い提案が可能となる
クリティカルシンキングの効用
- じっくり考えて新たな発想ができる
- 見落としていた機会や脅威に気づく
- 相手の言いたいことや前提を的確に理解できる
- 会議や議論の効果的な進行が可能となり、より良い意思決定を行える
クリティカルシンキングの3つの姿勢
- 目的は何かを常に意識する（何のために考えるのかを明確にする）
- 自他に思考の癖があることを前提に考える（思考のクセを意識し、自分自身を客観的に眺めてみる）
- 問い続ける（結論に達したと思っても思考を止めずに考え続ける、So What? Why? True?）
まとめ
- 物事を適切な方法で、適切なレベルまで考えること
- 可能になること→「新たな発想」「機会や脅威」「他者の言いたいことや前提を理解」「より良い意思決定」「説得や交渉、コーチング」
- 3つの姿勢→「目的を常に意識」「思考のクセを前提に考える」「問い続ける」
ピラミッド・ストラクチャーとは
- 歓送迎会を夜の飲み会から昼のランチに変更するプランの提案
- 状況を思いついたまま伝えると、何を相談したいのかがわかりにくい
- ピラミッド・ストラクチャーとは、思考の妥当性や完成度を視覚的にチェックするツールである
- メインメッセージ（結論・主張）が頂上
- その下にキーメッセージ（結論・主張を支える根拠）、数は多ければ良いというものではない
- 人にわかりやすく伝えるには、主張とその理由や根拠で組み立てる
ピラミッド・ストラクチャーを使うメリット
- 作った本人が「論理の妥当性」をチェックしやすい
- 聞いた人は相手がどのような論理に基づいて結論を出したのか理解しやすい
ピラミッド・ストラクチャー作成のステップ
- イシューを特定する（何を考え論じるべきかを特定する）
- 論理の枠組みを考える（イシューに答えるための論点を考える）
- So What？を問いかけメッセージを抽出する（根拠となる情報を分析・解釈し抽出する）
- Why？True?を問いかけ、論理が成立しているかチェックする
まとめ
- ピラミッド・ストラクチャーとは、ピラミッド型に論理を構造化し、自分の思想の妥当性や完成度を視覚的にチェックできるツールである
- メリットとして、作った本人が論理の妥当性チェックをしやすい、聞いた人も相手がどのような論理に基づいて結論を出したのか理解しやすい
「何を考えるべきか」を考える（1）〜イシュー
上野さんと浜田さんの相談
クリティカル・シンキングの第一歩
- 今ここで、答えを出すべき「問い」（イシュー）を明確にしなかったことが良い答えを出せなかった
イシュー特定の留意点
- 「問い」の形にする、「〜について」などにしてしまうと目的がぼやける
- 具体的に考える、壮大なイシューにはしない
- 一貫して押さえ続ける、横道にそれないこと
まとめ
- イシューとは「今ここで、答えを出すべき”問い”」
- クリティカル・シンキングでは、まずイシューを明確にすることが重要
- イシューは一度立てて終わりではない、一貫して押さえ続ける
「何を考えるべきか」を考える（2）〜枠組み
- イシューは中途採用者を増やすために、何をするか、に特定した
- 個別のアイディアについて話す前に枠組みを考えた方が良い
- たまたま思いついた情報に飛びついてしまうのはよくない
- イシューが特定できても、次に何を考えたら良いかわからず悩んでしまった
枠組みの設定
- イシューに答えるために考慮・判断すべき論点のセットを枠組みと呼ぶ
- 優れたサッカー選手とは？→心技体（精神・技術・体力は優れているか？）
枠組みの重要性
- 枠組みを使うと、考えやすい、見落としが減る、相手に納得感を与えられる
- 普段から練習してみると良い（今日の晩御飯は何を食べるべきか？など）
枠組みの作り方
枠組み設定の留意点
- 論点は問いの形にする
- 論点のレベル感を合わせる（具体的すぎる、抽象的すぎるなど）
- イシューにふさわしい枠組みを選ぶ
まとめ
- 枠組みとは「イシューに答えるために考慮・判断すべき論点のセット」である
- イシューを特定したら、個別のアイデアを考える前に、枠組みを考える
主張を根拠で支え、論理をチェックする
- 相手を説得するための主張を根拠で支える
- 中途採用を強化するために、社員からの紹介を強化する案を出した→説得力に欠ける→根拠がない、曖昧、本当かどうかわからなかった
- どうしてそれがいいと思ったの？に対して答えにつまった→根拠がなかった
- どうしてそれがいいと思ったの？に対して相手を説得出来なかった→根拠はアルタ、イシューに答えるには足りない、憶測を含んでいる
- 主張と根拠の例
- 効果→同業他社での成功事例がある、とか
- コスト→他の方法と比べて何％経費削減可能、とか
- 実現可能性→現場の役職者等にヒアリングをして、了承を得られた、とか
- 枠組みに漏れがないか、も大切（例えばリスクなど）
- 主張を支えるのに適切な根拠とは
- 枠組みで漏れなく整理されている
- 根拠を支えるデータや具体例がある
- 相手の関心に沿った根拠である
- まとめ
論理展開の落とし穴（1）〜演繹法
落とし穴→ルールとケースのミスマッチ
- 顧客対応のリーダーに、大掃除でリーダーシップを発揮した人を提案するのは最適か？
- 「なぜ、その結論が言えるのか？」を示す、事実や前提の組み立て→正しく説得力のある論理展開を必要とする
- プレゼンテーション、会議での発表
- 他部署との交渉、同僚・部下への説明
- 顧客への営業、取引先との交渉
- クライアントへの提案
- 演繹法とは、2つの情報（ルールや一般論）を関連づけてそこから結論を必然的に導き出す思考法
- 例
- 個人情報保護は社会で求められている→一般論
- A社は業務上様々な個人情報を扱っている→観察事項
- A社は個人情報保護に力を入れる必要がある→結論
- 例
- 顧客対応のリーダーの推薦のケース
- 一般論（リーダーシップという言葉の定義が変わってしまっている）
- リーダーシップ：多くの人間を指揮して動かすこと
- リーダーシップ：チームリーダーが取るべき行動としてビジョンの伝達、結果へのこだわり、部下育成など
- 観察事項
- Aさんは、年末の大掃除でリーダーシップを発揮していた
- 間違った結論
- Aさんは新チームのリーダーにふさわしい
- 一般論（リーダーシップという言葉の定義が変わってしまっている）
落とし穴→隠れた前提
- Aプロジェクトは投資回収に15年かかる→観察事項
- Aプロジェクトに投資すべきではない→結論
- （隠れたルール・一般論）→投資回収に十数年かかる事業には投資すべきではない（言及されていない）
- ルール・一般論を省略してしまうことで、結論だけ述べると相手が理解できない、真意が伝わらないことがある
- 前提を相手としっかりすり合わせて、コミュニケーションするように心がけることが必要
- まとめ
- 使用上の注意
- ルールとケースのミスマッチ
- 隠れた前提
- 使用上の注意
